COACHING GRUPAL Y COACHING DE EQUIPOS (I)
Objetivos
1. Entender las características de equipos de Alto Rendimiento.
2. Identificar los equipos con funcionamientos inadecuados.
3. Saber aplicar programas de Coaching de equipos para el desarrollo del talento de trabajo en equipo.
4. Mejorar la relación y la productividad de los equipos por medio de las herramientas que nos proporciona el coaching.
5. Desarrollar una mirada sistémica hacia equipos y organizaciones.
6. Liderar equipos conociendo con mayor profundidad las dinámicas de los equipos a los que pertenecemos.
1 Introducción
El coaching individual se ha descubierto como una propuesta absolutamente complementaria y eficaz en los procesos de mejora y cambio organizacional, alineamiento empresarial y potencialización de capacidades personales y de equipo.
En la puesta en marcha de procesos que implican a diferentes personas es evidente la fuerza que tiene generar espacios para que las personas puedan adquirir nuevas competencias y talentos aprendiendo desde su experiencia para así construir un mejor lugar desde el que aportar en sus organizaciones.
En el coaching individual, la persona, en un contexto íntimo y de confianza, conecta con sus vulnerabilidades y se hace cada vez más fuerte para responder a los retos que su desarrollo profesional le ofrece.
En ocasiones ocurre que hay personas que avanzan en su autoconocimiento y la puesta en marcha de estrategias de mejora viviendo un proceso de coaching individual, pero que cuando llegan a sus equipos se encuentran con que los pasos como equipo no están acompasados.
Es evidente que crear espacios para que este crecimiento pueda ser compartido como equipo, genera todavía un impacto mucho mayor, en el propio equipo y en la organización. Esto es lo que busca el coaching de equipos o grupal. En ocasiones es confundido con team building , con coaching individual realizado en equipos o con técnicas de dinamización grupal. El coaching de equipos consiste en construir un espacio dónde las personas se sientan protegidas personalmente y como equipo y provocar conversaciones sobre las dinámicas observadas, poner en evidencia patrones que se repiten, y abordar aspectos que se quieren mejorar… todo ello para ser un “mejor equipo”.
El coaching de equipos o grupal está en claro crecimiento y lo está principalmente debido a su eficacia. Cada vez son más las organizaciones que intuyen el potencial del coaching de equipos para:
• Mejorar la comunicación, la confianza y la motivación en un equipo.
• Aumentar su eficacia y lograr una visión compartida.
• Desarrollar cambios de cultura organizativa.
• Constituir equipos de alto rendimiento; aumento de producción y mejora bienestar personales.
• Mejorar los hábitos de trabajo, la colaboración y la ética.
2 La Empresa, Comunidad de Personas
Definición de Empresa:
Si primero aclaramos los términos, entre ellos, qué significa equipo, luego es posible que el proceso de Coaching de equipos sea más transparente y claro en sus objetivos y herramientas a aplicar.
Dicen que los latinos partimos de la definición para llegar luego a distintas consideraciones, proceso mental inverso al que al parecer siguen los anglosajones. De acuerdo con ello, primero definiremos qué significa, para nosotros, empresa, segundo comunidad y tercero personas que creemos que tiene un orden creciente de dificultad.
Precisamente cualquier organización con un objetivo marcado, y una estrategia para lograrlo, es una empresa; una organización con rostro humano que promueve una mejor calidad de vida en sus propios miembros y en su entorno social. La empresa así definida tiene que desarrollar, simultáneamente cuatro enfoques: Primero, un planteamiento racional que se traduce en un plan para obtener beneficios. Segundo, un planteamiento que tiene que tener en cuenta la dignidad de la persona. Cuando es excesivo el primer planteamiento económico se olvida este segundo. Tercero, un planteamiento que asegura mínimamente la estabilidad y el orden para que los empleados se puedan sentir arraigados. Y cuarto, un planteamiento que asegure la innovación y el cambio.
Lograr un buen equilibrio entre estos cuatro enfoques o planteamientos, necesarios cada uno por distintas razones, acarrea en toda empresa un tipo de organización productiva y de cultura socialmente responsable.
Definición de Comunidad:
Una Comunidad es un tipo de organización cuyos miembros: a) están comprometidos con un cierto espíritu positivo desarrollador. b) Tienen algo en común, se comunican. Comparten ideales, conocimientos, cultura, comportamientos, mentalidad, calidad, compromiso y confianza. Y al compartirlos, aumenta en cada uno de sus miembros, al contrario que lo material y tangible, que sólo se pueden repartir y disminuye lo que le toca a cada uno. Y c) están dirigidos por una autoridad líder que tiene un discurso razonado y dialogado y cuya presencia de espíritu les lleva a obedecer de buen grado, desarrollándose cada uno siendo responsable y dando lo mejor de sí mismo, lo cual origina una máxima contribución y aportación laboral.
El gran enemigo de este espíritu es, no sólo la burocracia y la rutina, sino sobre todo el individualismo y relativismo, quizá los dos mayores fantasmas que empobrecen radicalmente la empresa, el equipo, y, en definitiva, todos los agentes sociales en el mundo de hoy.
Definición de Persona:
Sobre ello ahondaremos aún más en el tema 5. Cada persona es alguien único de la especie humana. Irrepetible, no intercambiable y no reductible a nada que no sea él mismo. Cada individuo es superior a la especie y tiene intimidad, argumento, libertad, diálogo. Cada persona es un fin en sí misma y mantiene siempre toda su dignidad al margen de cuáles pueden ser sus circunstancias. Puede y debe superar el tiempo, el espacio, superarse a sí misma, espiritualizar la materia y hacer cosas muy superiores a ella. Tiene cuerpo, conocimientos, capacidades, competencias, talentos, posesiones y, sobre todo, tiene hábitos, que es la forma más perfecta de tener, ya que a través de ellos se modifica y se perfecciona a sí misma; se hace más libre y más persona. Los hábitos positivos adquiridos le determinan una mentalidad libre de prejuicios y un buen comportamiento.
Precisamente un buen profesional es líder en la medida que origina este aumento constante y sin límite de la dignidad de sí mismo, de los que le rodean, del trabajo, y, por tanto, de la calidad de vida propia y ajena.
La persona no admite un tratamiento puramente científico o técnico; como máquina trabaja bien una máquina, pero no una persona; ésta solo lo hace bien cuando compromete la cabeza, las manos, el corazón, el cuerpo entero y el propio espíritu. No existe el “management científico”. Sólo se dirigen personas; en rigor, nadie dirige una empresa, ni un proceso, ni un departamento, ni una delegación.
Pensemos ahora de nuevo en “La Empresa como Equipo y Comunidad de Personas” y caigamos en la cuenta de la cantidad y calidad de las consideraciones que podríamos deducir a la vista de las definiciones anteriores. Observemos que todavía en muchas empresas a la persona se la considera material reciclable y se la ve como el que ve una silla e incluso un pañuelo de papel.
Vuelta a los orígenes:
Ejemplo: Pensemos en el Director de una empresa tradicional: llega a primera hora de la mañana a su oficina y de repente, a los 10 minutos llama el teléfono y se le presenta la primera crisis; a los 20 minutos enlaza con la crisis de hace tres días, y así va saltando de problema a problema, gestionando lo urgente, no lo importante, no teniendo tiempo para los colaboradores ni para mejorar el negocio, la innovación ni la organización. Así es como encontramos a gente inteligente y capaz haciendo cosas que no llevan a ningún sitio. Aunque el cuadro sea exagerado, o quizá no tanto, si el de arriba está machacando grava, imagínese lo que hacen los de abajo. Es evidente que tal empresa típica no puede ser una Comunidad de Personas, sino un grupo de gente junta que avanza lentamente trabajando a toda velocidad y que, probablemente, no podrá hacer frente al hecho de que, si trabajasen juntas, con un mismo objetivo y un mismo espíritu, trabajarían mejor. Bastante con ir saliendo del paso en cada momento.
¿Se puede decir que un grupo de personas, por el hecho de que produzcan y distribuyan correctamente un buen producto y servicio a un buen precio, están logrando todos sus objetivos como empresa, unidad de negocio o departamento?
La respuesta correcta es no, porque falta el elemento primordial. La pregunta olvida a la persona como parte integrante de ese equipo, y al propio equipo como tal.
Para ser un Equipo, y por lo tanto una Comunidad de Personas, la empresa debe minimizar el sistema de Mando y Control (que tan buen resultado dio en épocas pasadas) para desarrollar fuertemente mecanismos de confianza, compromiso, responsabilidad, desarrollo, aprendizaje y educación en virtudes. Una mejora de la calidad de vida y el suministro de mejores productos y servicios supone una mejora de la mentalidad y conocimientos de los propios empleados.
La falta de espíritu de equipo, y de la capacidad para crearlo, crean una Cultura de Miedo que origina individualismos y hace difícil pensar en el bien común; y así es como la empresa deja de ser la escuela de humanidad que hoy día se está reclamando a gritos para resolver el problema de la productividad, ya que cuando se estanca, empiezan a surgir las tensiones y desequilibrios.
La falsa y la verdadera solución:
La falsa solución, muy en boga hoy día, está en la búsqueda de la piedra filosofal; el atajo, el apaño, el truco, la fórmula del éxito fácil, todo lo que da paso al individualismo. Tampoco está la solución en el dominio de nuevas técnicas, tecnologías o procesos; y ni siquiera en el aprovechamiento de las oportunidades. Una empresa triunfa realmente cuando comunica al entorno su propio carácter; pero nadie transmite lo que no tiene; sólo lo que tiene. El desafío se le plantea sobre todo al nivel del propio espíritu de equipo.
Por ello, la solución está en desarrollar un carácter mediante la interiorización de hábitos en equipo, empezando por todos aquellos con mando sobre personas. Hace 80 años Fayol dijo, acertadamente para entonces, que las funciones directivas eran Planificar – Organizar – Dirigir y Controlar. Hoy día las cosas han cambiado, y la esencia de la función directiva es mucho más complicada, pero lo que está claro es que junto con Planificar y Organizar se encuentra la capacidad de Desarrollar a los Colaboradores y Trabajar en Equipo.
(Ideas extraídas del libro: Liderazgo y Gestión por 8 hábitos, de José María Cardona y Sergio Cardona, Editorial Díaz de Santos.)
3 La Competencia, el Hábito o Talento del Trabajo en Equipo
En primer lugar vamos a ver el funcionamiento ideal o malo de un equipo, para posteriormente estudiar qué aporta el coaching para su mejora.
Trabajo en equipo:
Es el hábito para que funcionen adecuadamente todos los diversos procesos internos que fluidifican la organización y ponen al cliente en el centro de la escena, volcando la fidelidad del departamento hacia el equipo y el proceso. Se logra un mayor compromiso, integración y sinergia que potencia el intangible.
Como ese discurso suena muy bien, indicaremos, primero, que el trabajo en equipo exige mucha más responsabilidad y autodisciplina, que “espontaneidad y creatividad” y, segundo, la necesidad de superar un gran obstáculo cultural.
El incremento de la complejidad por la globalización y el extraordinario incremento de la especialización, hacen mucho más necesario el trabajo en equipo que el funcional para potenciar la productividad y rentabilidad. Pero creer en la persona, en el principio de subsidiariedad, solidaridad y libertad, sacude el poder tradicional de la vieja jerarquía hasta las raíces, que, además, están defendidas por la cultura actual de la lógica moderna, fuertemente individualista. En el extremo, en esta cultura, no se comparte, ni se dialoga, ni se ayuda; se atropella la tarea que viene impuesta de forma extraña; la autoridad se ejerce bastante anónimamente y se basa en el dominio; la organización parece una muchedumbre anónima que funciona a base de burocracia, con normas y políticas obligatorias que infantilizan y alienan. En una palabra, se crea un “sistema” que potencia el funcionalismo y huye del trabajo en equipo. Por supuesto, esta foto puede ser exagerada. ¿Pero qué ocurre en esta situación? Cuando no creemos ni en la cultura ni en la persona, se incrementa la presión, la sensación de oscuridad, de inseguridad y el sentido trágico de la vida.
Tenemos por delante un desafío interesante. Estamos por apostar que a ninguno de nosotros nos gustaría hacer un trabajo sencillo.
Equipos efectivos que funcionan.
Ejemplo: Hace poco en una experiencia que tuve en la cual varias personas tuvimos que trabajar en equipo para conseguir un objetivo, uno de los integrantes comentó que a él “le dijeran qué había que hacer, que nos dejásemos de equipos e historias”. Otro comentó de pasada: “dentro de poco estaremos luchando entre nosotros.”
Esa es la concepción que mucha gente tiene efectivamente del trabajo en equipo. Y es que trabajar en equipo nos sitúa en tierra de nadie. Pero no caemos en la cuenta de que el todo el mayor que la suma de las partes.
Hace falta algo más que una mesa redonda y un café caliente para que un grupo de personas se conviertan en equipo.
1. La atmósfera de trabajo en el equipo tiende a ser informal, cómoda, relajada y sin tensiones. Las personas participan y muestran interés. No hay señales de aburrimiento.
2. Hay bastante discusión en la que participan virtualmente todos, pero sin perder de vista el objetivo. Si la discusión se aleja del tema, alguien volverá a encauzarla pronto. Nadie debe permanecer callado o como ausente, ni tampoco nadie debe acaparar excesivamente la palabra. Sobre todo, el "líder formal" del equipo debe procurar a toda costa no ser el que más hable.
3. La tarea u objetivo del equipo es bien comprendida y aceptada por todos sus miembros. Habrá una discusión libre sobre el objetivo, hasta que se formule y se comprenda, de tal manera que los miembros del grupo se puedan comprometer con él.
4. ¡Los miembros se escuchan! La discusión no salta de una idea a otra no relacionada. Se escuchan todas las ideas. Los miembros no temen verse ridículos al mencionar una idea creativa, atrevida o extrema.
5. Donde todos piensan igual nadie piensa mucho. Hay desacuerdos. El grupo se siente cómodo con ellos y no muestra señales de tener que evitar el conflicto o de mantener las cosas en un plano de dulzura y suavidad. No se restringen los desacuerdos, ni se pasan por alto por una acción prematura del grupo. Las razones se examinan cuidadosamente y el grupo busca resolverlas más que dominar al disidente.
6. No existe la "tiranía de una minoría". Los individuos que están en desacuerdo no tratan de dominar al grupo ni expresar hostilidad. Su desacuerdo es la expresión de una verdadera diferencia de opinión y esperan ser escuchados para poder encontrar una solución.
7. El equipo debe tener designado un "líder formal", responsable último, que actúa más como un "primus inter pares" que como un jefe. En casos extremos, poco frecuentes, en que tras una discusión sincera no es posible el consenso, este "líder formal" es quien toma la decisión del camino a seguir. Tras esa decisión, el equipo debe seguir trabajando eficazmente, superando las ideas de " ganadores" y "perdedores". En un equipo eficaz, todos son siempre ganadores. El líder formal tiene que admitir abiertamente de corazón que aunque todos sean responsables de la buena marcha del equipo, él es el principal responsable del buen resultado del perfil de los siete parámetros fundamentales que determinan el funcionamiento de un equipo de trabajo (confianza, apoyo mutuo, comunicación, objetivos, conflictos, participación y liderazgo) que se realiza entre todos, solicitando siempre al finalizar el trabajo de equipo una valoración sincera e inmisericorde en tales parámetros.
8. La mayoría de las decisiones se toman por un tipo de consenso, en el cual es claro que todos están de acuerdo en general y dispuestos a avanzar. Sin embargo, hay poca tendencia a que los miembros que se opongan a la acción lo mantengan en privado y permitan así que un aparente consenso enmascare un desacuerdo real. El voto formal se usa muy poco; el grupo no acepta la simple mayoría como una base propia para la acción.
9. La crítica es frecuente, franca y relativamente cómoda. Existe poca evidencia de ataque personal, sea abierto o encubierto. La crítica tiene un sabor constructivo, pues se orienta a remover un obstáculo que el grupo enfrenta y que le impide hacer su trabajo.
10. Las personas son libres para expresar sus sentimientos y sus ideas, tanto acerca del problema como de la forma de trabajar del equipo. Hay pocas indecisiones. No hay agendas ocultas, sorpresas ni encerronas. Todos parecen saber bastante bien cómo se sienten los demás respecto a cualquier asunto que se esté discutiendo.
11. Cuando se toma alguna acción, se dan y se aceptan las tareas claramente. Se enuncia con precisión la decisión tomada, quién debe hacer cada cosa, la fecha de su terminación y la fecha para informar sobre el progreso realizado. Obviamente, aunque cada persona puede hacerse cargo de una parte diferente del objetivo del equipo, tiene el 100% de responsabilidad sobre el éxito del conjunto.
12. Aunque el líder formal del equipo se adhiere a aquellos principios de liderazgo que crean una atmósfera de apoyo en el equipo y una relación cooperativa no competitiva entre sus miembros, no lo domina, ni, por otro lado, el grupo le muestra demasiada deferencia. De hecho, conforme uno observa la actividad, el liderazgo se turna de tiempo en tiempo, dependiendo de las circunstancias. Diferentes miembros, debido a sus conocimientos y experiencias, pueden ocupar transitoriamente el puesto de "líder informal en funciones". En todo caso, hay poca evidencia de lucha por el poder mientras el grupo está trabajando. Lo importante no es quién controla, sino cómo llevar adelante el trabajo.
13. El equipo tiene autoconciencia de sus propias operaciones y sistemática. Frecuentemente se detiene a examinar si lo está haciendo bien o si está interfiriendo o desviándose. El problema puede ser un asunto, un procedimiento o un individuo cuyo comportamiento esté frenando de alguna manera el logro del objetivo del equipo. Sea lo que fuere, se le dedica una discusión abierta hasta que se encuentra una solución.
Características de equipos inefectivos que fracasan.
1. Liderazgo pobre o autoritario. El líder formal fracasa en mantener la discusión dentro del tema, en controlar y dirigir a fin de hacer avanzar al equipo. O es un líder que dice qué hace quién porque él lo manda.
2. Las metas no son claras. Los miembros no están seguros de lo que tratan de hacer. Las tareas no son tomadas en serio. Hay falta de compromiso.
3. Las normas y procedimientos de trabajo son muy rígidas y poco funcionales.
4. Las recomendaciones del equipo son ignoradas por la alta dirección de la empresa, que es insensible al avance y a los resultados del equipo de trabajo.
5. Frecuentemente existe el dominio por parte de una persona o un pequeño grupo.
6. No existen acciones ni decisiones. Se emplea mucho tiempo en parloteo.
7. Se evitan las diferencias o los conflictos personales.
8. Las comunicaciones son pobres y restringidas.
9. Falta de preparación, conocimientos, agenda o materiales necesarios para el trabajo.
Con todo ello, ¿cuál es la definición de equipo?
Existen muchas definiciones de equipo. Vamos a utilizar la de Katzenbach y Smith porque, desde nuestro punto de vista, recoge las principales dimensiones del trabajo en equipo. Es la siguiente:
“Un equipo es un pequeño número de personas con habilidades complementarias, comprometidas con un propósito común, un conjunto de metas de desempeño y un enfoque por el que se sienten solidariamente responsables”.
Otra definición: grupo pequeño de personas, con diferentes habilidades y conocimientos, con un mismo objetivo claro y compartido, para lograr resultados a través de una comunicación interna, directa e intensa, que origina un gran enriquecimiento de las visiones individuales.
Diez reglas de funcionamiento que un equipo debe asumir.
1. El otro es un interlocutor de igual valor humano.
2. Intercambio continuo de roles.
3. El silencio no siempre significa asentimiento.
4. No encubrir conflictos, discutirlos.
5. Criticar opiniones, experiencias, nunca personas.
6. No bastan mayorías, es preciso consenso casi total.
7. Todos deben conocer las agendas de los demás.
8. Toda desviación sobre los objetivos debe comunicarse de inmediato.
9. Las "reglas del juego" están abiertas a continuo cambio.
10. Exponer todo aquello que no se entiende sin avergonzarse.
Aspectos que reflejan un buen trabajo en equipo:
• Se estimula e invita a la aportación. (Tormenta de ideas).
• Se practica la escucha activa. (Entendimiento y acuerdo).
• Se mantiene comportamiento positivo. (No se hieren sentimientos).
• Se toman decisiones eficaces. (Discusión abierta, no crítica).
• Hay sinceridad y claridad en las exposiciones. (Se resuelven dudas y reservas).
• Las ideas y logros son del equipo. (No hay individualismos, ni status).
• Existe productividad. (Se logran resultados).
• Somos creativos. (Hay innovación. Se prepara el futuro).
• Estamos satisfechos. (Las personas se autorrealizan).
COACHING GRUPAL Y COACHING DE EQUIPOS (II)
1 Disfunciones en los Equipos
1.1 Planteamiento.
Los conflictos son inevitables en las relaciones humanas. Si pertenecemos a un equipo, sea deportivo, profesional o de ocio, seguro que nos hemos visto involucrados en numerosos conflictos con amplia diversidad de personas. Estos conflictos son serios, desagradables y disgregantes.
Un conflicto es una situación no armónica, entre 2 o más personas, de enfrentamiento latente o explícito. Surge cuando una parte percibe que los objetivos, valores, decisiones o acciones de la otra dificultan o impiden conseguir las metas propias.
Al caracterizar a un conflicto, muchas personas utilizan términos peyorativos: diferencia, lucha, incompatibilidad, frustración, indiferencias. Desde este punto de vista se concibe al conflicto como algo indeseable, por lo que debe atenuarse o eliminarse. Desde otra perspectiva, los conflictos pueden asociarse a la evolución, desarrollo, mejora, eficacia.
Los conflictos son inevitables, con partes interdependientes, cada parte culpa a la otra, y hay enfado emocional. No son ni bueno ni malo, sino algo natural sobre el que tenemos que adoptar una postura. Lo importante es aceptar el conflicto, verlo como una oportunidad y gestionarlos.
Los conflictos incluyen sentimientos (emociones); percepciones (pensamientos) y acciones (conductas).
Si aspiramos a ser líderes de equipos o coach de los mismos debemos hacer:
1º Labor preventiva:
• Tomar iniciativa y acción cuando alguien se muestre preocupado, sin esperar, aun cuando ese comportamiento no sea inaceptable. Es decir, tomar iniciativa ante indicios y "señales débiles" que más tarde podrían ser fuente de graves problemas. Con frecuencia unos minutos dedicados a escuchar a una persona logran maravillas.
• Lanzar mensajes “Yo" preventivos (además de hacer preguntas inteligentes y agradables) que revelen lo que valoramos, pensamos, creemos o necesitamos antes de que pudiera ocurrir algún comportamiento inaceptable.
Ejemplos:
"Creo que la cortesía al hablar por teléfono es un prerrequisito para las buenas relaciones con los Clientes”.
"Hoy necesito la jornada completa para terminar este informe".
2º Labor correctiva:
Hagamos lo que hagamos, los conflictos se nos presentarán. No es síntoma de salud organizativa la no existencia de conflictos (al contrario). Sí es síntoma de salud el afrontarlos y resolverlos bien.
Cuando se evitan o no se afrontan los conflictos ("somos una gran familia feliz", "no tenemos problemas", etc.) Se acumulan resentimientos y existe descontento general de fondo.
Conflictos del colaborador con el jefe:
Este tipo de conflicto interpersonal se presenta en variadas situaciones. En todas ellas es imprescindible que ambas partes se impliquen en la gestión y solución del conflicto. Entre los casos más usuales están:
Amenaza de despido. Se manifiesta cuando el jefe amenaza al empleado con el despido. Este conflicto atenta contra la dignidad de la persona amenazada, genera malestar y enrarece el ambiente. Generalmente se busca un cambio de actitud del empleado, pues en caso contrario, el despido ya se habría producido.
Solicitud de comportamientos poco éticos. Los colaboradores se ven obligados a realizar actividades que atentan contra sus principios morales. El colaborador se encuentra en la tesitura de elegir entre conservar su puesto obedeciendo las órdenes de sus superiores o mantenerse fiel a sus principios. Otras consecuencias es que constituye un precedente y afecta el prestigio del colaborador.
Amenaza de modificar la situación laboral. Se amenaza con un descenso de categoría o un cambio de las condiciones laborales que resulta perjudicial para el colaborador.
Cada día te exigen más, pero te pagan igual. Se presiona al trabajador para que realice un esfuerzo superior al pactado sin recompensa a cambio.
Acoso sexual. Para que se produzca acoso sexual no basta con que el trabajador se sienta incómodo por las insinuaciones de un compañero o superior. Sólo se considera acoso sexual cuando hay algún tipo de chantaje al empleado, o fundamentalmente, alguna agresión que se pueda probar.
Sueldo bajo. El colaborador percibe que su retribución salarial es insuficiente en relación con el cometido que desempeña.
Ascenso de un ex - compañero. Ocurre cuando un buen técnico destaca y le ascienden, perdiéndose un buen técnico y ganando un mal jefe, ya que en su puesto no va a permitir la autonomía de sus antiguos colaboradores, hoy subordinados, porque considera que él es quien mejor controla ese trabajo.
Barreras a nuevas ideas. Los directivos ponen trabas a las ideas de los subordinados.
Conflictos del jefe con el colaborador:
Los colaboradores no son los únicos que padecen situaciones conflictivas. También los jefes deben enfrentarse a situaciones difíciles con las personas a su cargo.
Malas relaciones con los empleados. Afectan tanto a los colaboradores, al jefe y a toda la organización. Las causas de este conflicto pueden ser múltiples, y generalmente es el jefe quién tiene más recursos para afrontar y cambiar esta situación.
Boicoteo de proyectos. Siempre es perjudicial, aún en los casos que también los propios colaboradores boicoteadores se perjudiquen. En estos tipos de conflicto se hace necesaria la figura de un mediador, aunque lo más conveniente sería detectar lo antes posible este tipo de comportamiento y prevenir los conflictos potenciales.
Falta de apoyo desde arriba. Las iniciativas que el Jefe trata de introducir en su área o departamento no prosperan debido a la falta de apoyo de la dirección o, incluso, a la oposición frontal de ésta a introducir cambios en la empresa, supongan o no un desembolso económico.
Los subordinados desafían la autoridad del jefe. Los empleados se muestran reacios a aceptar las tareas que sus jefes le encomiendan.
Los colaboradores no entienden las instrucciones. El jefe se desespera porque el trabajo que realizan sus colaboradores no se corresponde con lo que él les pide.
Lanzamiento de rumores para desprestigiar al Jefe. Los rumores se ven favorecidos cuando no existe una definición clara de los roles.
Los colaboradores “puentean” a los jefes. Se produce cuando los colaboradores no acuden a sus jefes directos a solicitar o dar informaciones. En caso de que el puenteo no sea intencionado, se hace necesario delimitar los interlocutores o establecer un feedback constructivo entre el jefe y los colaboradores a su cargo. En caso de ser intencionado, es recomendable que la persona a la que se dirigen los colaboradores sea quien dirija la gestión del conflicto.
Los colaboradores se toman demasiadas confianzas. Una de las variantes más frecuentes de este conflicto es cuando el colaborador confunde la relación de trabajo con la relación de amistad.
Cuatro alternativas para la solución de conflictos y problemas.
Alternativa 1.- yo gano, tú ganas.
Es la que debe darse siempre. A veces puede costar mucho tiempo y trabajo. Pero es la única alternativa correcta. Todos deben ganar siempre. (Si en una negociación de 40 personas; 38 ganan y 2 pierden, alguien pierde; y eso es incorrecto). El único enfoque eficaz a corto, medio y largo plazo es el Yo gano-Tú ganas.
Alternativa 2.- yo gano, tú pierdes.
La que se da más frecuentemente. Es la más cómoda, rápida y expeditiva por parte de quien tiene mayor influencia o poder.
Alternativa 3.- yo pierdo, tú ganas.
Es rara de ver. Sólo cuando se abdica de la responsabilidad o se comporta inadecuadamente. Se acaba resintiendo y los efectos pueden acabar siendo peores que en la alternativa segunda.
Alternativa 4.- yo pierdo, tú pierdes.
No es lógica; pero, increíblemente, aparece con cierta frecuencia. Sobre ello ha escrito mucho el historiador italiano afincado en Estados Unidos, Carlo Cipolla, es la alternativa que él llama “estúpida”. Hay muchos artículos suyos por internet.
Definición de los tipos posibles de influencia sobre los integrantes de un equipo.
Existen 4 tipos posibles:
1. PODER. - Influencia coercitiva. Una persona la usa o la tiene cuando influye sobre los demás porque:
A) Les puede castigar privándoles de lo que necesitan. ("Si usted no hace lo que quiero yo...").
B) Les puede recompensar dándoles lo que necesitan. ("Les premiaré con tal, si usted...").
Este es un tipo de influencia nociva a utilizar en casos extremos, no usualmente. Esta influencia de poder es la piedra angular de toda la discusión en las relaciones de unos con otros. Es el punto en que la discusión se torna más difícil.
2. AUTORIDAD. - Influencia legítima en razón del puesto que se ocupa y de la posición en la organización. Obedece a la descripción de sus objetivos, trabajo y responsabilidades. No genera resistencia ni resentimiento (a diferencia del poder) porque todo el mundo acepta y entiende dicha influencia como necesaria para la realización del trabajo requerido. Aquí se estable el coach y el mentor.
3. CONOCIMIENTO. - Influencia hacia los demás por su experiencia, especialización y adiestramiento. "Habla con autoridad" o "es una autoridad en esta materia" (aunque aquí, para aclararnos, diremos "autoridad" cuando nos refiramos a la definida en el punto anterior). Esta influencia es muy positiva para un directivo y para un líder. Aquí se posiciona el mentoring en las organizaciones.
4. LIDERAZGO. - Es la influencia más íntima sobre los demás, ya que es la que más eleva su nivel de autoestima. Es la más opuesta al poder, el cual la rebaja siempre. Tanto coachs como mentores deben posicionarse en este tipo de influencia.
¿Qué ocurre al usar el poder? Por otro lado es una solución bastante común.
1º) Se reduce y empobrece la comunicación hacia arriba. El de arriba está solo y es el último en enterarse. Se comunica menos. Se comunica distorsionadamente: sólo lo interesante para los colaboradores. El cubrirse uno la espalda por escrito es antes que solucionar el problema.
2º) La lisonja y la adulación florecen. Hay favoritos. Se da con más frecuencia el caso de "Don Ángel, sí señor".
3º) Chismorreo, murmuraciones, difamación, luchas por el poder, engaños, individualismo, "reinos de taifa", no trabajo en equipo; la antítesis de la cooperación.
4º) Sumisión, conformidad. El jefe tiene que decir todo lo que hay que hacer; no existe iniciativa, se dan instrucciones constantes. "Usted manda". Se obedece ciegamente, se da la conformidad siempre contraproducente.
5º) En un instante puede cambiar lo anterior y darse lo contrario: rebeldía y desafío.
6º) Formación de alianzas y coaliciones, ya que "la unión hace la fuerza". Se desarrollan normas unilaterales: estándares de calidad, de producción, de retribución, etc.
Factura que pagan los mandos ante el uso del poder.
1º) De tiempo. Aunque "a priori" se decide rápidamente, la decisión en el fondo no se acepta y hay que estar empezando continuamente, elaborando muchas normas, engrosando burocracia, reuniones, etc.
2º) De calidad de ejecución. Por la bajísima motivación, resistencia pasiva, olvidos, errores.
3º) De soledad en la cima. El jefe no está cerca de los colaboradores, ni está seguro de que no le engañen; relaciones personales deterioradas.
4º) De preocupación. Estrés por la ansiedad que desarrollan todas las dificultades y la constante desconfianza. Produce sensación de culpa. Tienen necesidad de buscar constantemente "más poder" para sentirse seguros, ya que el que tienen lo perciben como insuficiente.
5º) De disminución de su influencia sobre colaboradores (paradójicamente) ya que en el fondo se pierde ascendencia sobre los colaboradores y equipo.
6º) Cuando se usa el poder (influencia inadecuada) ocurre que cuando luego usan la autoridad (influencia adecuada) también será visto como un abuso y provocará igualmente resistencia y resentimiento.
Solución de Conflictos y Problemas.
A pesar del daño que sufren las relaciones y la disminución de la eficacia, cuando tenemos mando sobre personas, seguimos muy apegados al uso del poder para la solución de conflictos y problemas, por dos motivos:
1. Culturales. Desde niños se ha sufrido ese método, en casa, en la escuela… Es el que se conoce, se tiene plenamente asumido y en el que se está entrenado.
2. Por la idea errónea (también cultural) de que tener más poder significa tener más influencia.
Un líder soluciona los conflictos y problemas siempre mediante la alternativa primera: Yo gano - Tú ganas, para la satisfacción mutua de las necesidades. (Cuando en los Coaching de equiposes alguien indica la necesidad del método Yo gano-Tú ganas, la primera reacción de una mayoría de interesados es de extrañeza, escepticismo y de "a ver qué nos dicen ahora").
La clave está en lo siguiente:
"Todos tenemos un conflicto de necesidades. Yo respeto sus necesidades, pero ustedes deben respetar las mías. No voy a usar mi poder sobre usted de manera que yo gane y usted pierda. Tampoco deseo quedar resentido, permitiendo que usted gane y yo pierda. Pongámonos de acuerdo para buscar sinceramente una solución que nos satisfaga a ambos, que no sabemos ahora cuál es, de tal manera que ninguno pierda".
Conflictos entre compañeros de equipo.
En muchas ocasiones los colaboradores pueden convertirse en enemigos, bien por situaciones profesionales, personales o una mezcla de ambos. En estos tipos de conflicto el rol de mediador del jefe se hace más evidente.
Boicoteo del trabajo de un compañero. Ejemplo de este tipo de situación es cuando ciertas personas ven amenazada su posición ante la llegada de nuevos miembros que sobresalen en su misma área de trabajo.
El grupo no logra ser equipo. Aunque las personas trabajan juntas, no lo hacen organizadamente, cada cual va a lo suyo sin contar con los demás.
Conflicto de intereses profesionales. Se dan cuando dos partes persiguen objetivos que son contrapuestos, es decir, que alcanzar uno implica no alcanzar el del otro.
Privilegios a determinados grupos. Suele haber varios tipos de privilegios: los que tienen que ver con las condiciones materiales de trabajo; los basados en el salario; los basados en el reconocimiento. En pocas ocasiones son resultado de una intención real de favorecer a una persona. Sin embargo, es importante definir mejor los puestos de trabajo y responsabilidades; así como los procedimientos de promoción interna.
Incompetencia manifiesta de algún miembro del grupo. Cuando alguien no está capacitado, puede ser porque la empresa haya decidido que era perfectamente competente para el puesto por problemas de organización. Lo más recomendable es valorar su actitud y en caso de ser positiva, ayudarle a mejorar sus capacidades.
Insolidaridad. Se produce cuando el sistema de evaluación y recompensas favorece que cada empleado vaya a lo suyo. Los colaboradores no suelen ser responsables directos de estos problemas, más bien la responsabilidad es de la dirección, que favorece los resultados individuales más que los grupales.
Competencia entre departamentos. Generalmente estos conflictos suelen surgir por problemas de definición de los roles departamentales. Si no están claros, se suelen sobrepasar ciertos límites, provocando duplicidades, conflictos de liderazgo, luchas de poder.
1.2 El método
Sencillamente consiste en afrontar sin dilación el conflicto o el problema, utilizando un "cambio de marchas" constante y continuo, manteniendo una comunicación sincera y abierta a lo largo de cinco pasos.
1º IDENTIFICAR Y DEFINIR EL PROBLEMA mediante emisión de mensajes “Yo” por su parte y por la del otro expresando sentimientos. Comunicar cuál es la definición del problema o conflicto según lo entiende el otro. Escuchar activamente si el otro se pone a la defensiva. Explorar también los propios sentimientos. Con frecuencia el problema se vuelve a redefinir durante la discusión. Antes de pasar al siguiente paso, asegurarse de que ambos comparten cuál es la definición del problema. Esta fase, la más difícil, puede suponer del 50 al 80% de tiempo de todo el proceso.
2º GENERAR SOLUCIONES ALTERNATIVAS. Es la parte creativa. Cuanto más se reflexione, más soluciones aparecen. Preguntar frecuentemente "¿qué propone usted?". Escuchar activamente. No evaluar jamás en esta fase. Si es difícil la búsqueda, volver a redefinir el problema.
3º EVALUAR LAS SOLUCIONES ALTERNATIVAS. Ser honestos ambos. "¿Nos satisface a los dos?". "¿Es verdaderamente justa para los dos?". "¿Será viable y fácil llevarla a cabo?". Escuchar activamente pero también emitir si fuera preciso mensajes-Yo. Discutir poniendo a prueba todas las posibles soluciones sin andarse con contemplaciones.
4º TOMAR LA DECISIÓN SELECCIONANDO UNA ALTERNATIVA VÁLIDA PARA AMBOS. Crear un compromiso, no cometiendo el error de imponer una solución al colaborador y tratar de que lo acepte. Llegar a un acuerdo viable para ambos, aunque no fuera el óptimo para ninguno de los dos. (No llegar nunca a un "acuerdo" malo para alguno de los dos).
5º IMPLANTACIÓN. Predicar no es dar trigo. ¿Quién hace qué y cuándo? Tener confianza en que el colaborador actuará bien.
Ventajas de este Método.
• COHESIÓN EN TORNO AL COMPROMISO para ejecutar la decisión. Colaborador ha participado, es su decisión.
• DECISIONES DE MEJOR CALIDAD. Se fuerza la creatividad y 4 ojos ven más que dos, expresando cada uno sus necesidades y entendiendo las del otro.
• RELACIONES HUMANAS MEJORES. Acaba uno sintiéndose bien con el otro, ya que uno considera las necesidades del otro y busca una solución del agrado de ambos.
• DECISIONES MÁS RÁPIDAS. No en la toma de la decisión que se deriva de una discusión que puede llevar algunas horas, pero sí en la ejecución e implantación, que es lo que más tiempo requiere normalmente.
• NADIE TIENE QUE "VENDER SU IDEA", que sería un método coactivo del que el colaborador desconfiaría.
• NOS GUSTA A TODOS. Si cualquiera practica este método, comunicará mucho mejor, motivará, liderará y comprometerá. Pero esto significa estar dispuesto a ponerse en cuestión, correr riesgos y estar dispuesto a escuchar lo que piensan unos de otros.
Inconvenientes de este Método.
• FALTA DE EXPERIENCIA EN ÉL. Aunque su conceptualización es fácil, hace falta entrenamiento para adquirir la competencia requerida para su aplicación eficaz.
• SU PUESTA EN PRÁCTICA. Para el aprendizaje requiere más tiempo y paciencia que el método típico yo gano - tú pierdes.
• LA CULTURA. Está muy arraigada la idea de que el directivo debe desempeñar el "papel de jefe" y el colaborador el de "subordinado", debiendo mostrarse el jefe brillante, sereno, calmado y controlado, ocultando sus sentimientos. Como si el ser honesto fuera demasiado peligroso o presuntuoso, siendo preferible no dejar caer la máscara.
¿Qué pasa si no se encuentra una solución aceptable para ambas partes?
Después de los años, nos hemos convencido de que nunca tiene experiencia del método quien formula esta pregunta, ya que es a priori escéptico respecto a las posibilidades.
Es cierto que muy excepcionalmente ante conflictos muy complejos se necesita una buena dosis de creatividad y de ingenio.
Puede ser preciso volver a repetir el proceso y la conversación, redefiniendo el problema o buscando nuevas alternativas. Si todos los involucrados están dispuestos a reconsiderarlo, prácticamente siempre se llega a una buena solución aceptable para todos.
La tentación más grave (la típica): el regreso a la imposición por el poder y al yo gano-tú pierdes.
Cuando una solución mutuamente aceptable tarda en llegar, se puede concluir diciendo: "¡maldita sea, como no nos ponemos de acuerdo, yo diré lo que vamos a hacer ya que es mi responsabilidad que las cosas vayan bien!!". Si eso se hace, el colaborador o colaboradores aprenderán una lección que tardarán en olvidar: "El jefe vuelve a usar el poder cuando las cosas no salen como le gustan. ¿Para qué demonios me pregunta y pretende ser participativo?"
Cuando todos tenemos paciencia y honestidad para usar el método "todos ganamos", cambia la actitud de los integrantes del equipo, los cuales harán lo imposible por ayudarle a solucionar los problemas y serán mucho más comprensivos de lo que uno piensa.
Dicho todo esto y expresando la dificultad de ciertos grupos de salir de las disfunciones, el Coaching de equipos ayuda con otra metodología y con otras herramientas a que todos negocien y salgan hacia adelante en el trabajo en equipo, mejorando las relaciones y llegando a obtener óptimos resultados.
La mediación
En un coaching de grupos a veces el problema del conflicto hay que aclararlo y mediar entre las partes involucradas. Un coach, no es un mediador, pero debe conocer la dinámica, pues se presenta a menudo en el trabajo de coaching con los equipos.
Un mediador debe:
1. Aclarar las causas e interrelaciones, evitando que se saquen conclusiones precipitadas y se generen “soluciones” precipitadas, sin que se analicen cuidadosamente las causas de la situación.
2. Asegurar un buen entendimiento. Preocuparse de que las personas se presten atención y se entiendan unos a otros, y que no hablen sin entenderse (por ejemplo, jerga especializada).
3. Asegurar la concreción. Asegurar que lo abstracto se convierta en algo general, o simplemente que lo incomprensible se convierta comprensible mediante la concreción.
4. Dar la palabra, controlando que todos participen y no se interrumpan.
5. Centrar en el tema cuando se empiecen a perder en detalles y de repente se estén hablando de temas totalmente diferentes al tema original.
6. Sacar lo más importante, resumiendo parcialmente las conclusiones que ambas partes vayan reconociendo.
7. Exponer abiertamente las diferencias de opiniones e intereses. A veces cuando en la discusión no se toma en serio o se da poca importancia a posiciones contrapuestas, más pronto o más temprano saldrá a la luz, y es necesario abordarlo cuanto antes.
8. Proporcionar feedback a ambas partes. Siempre hay situaciones en las que resulta útil abordar el comportamiento de una o ambas partes en conflicto. El feedback de comportamientos permite modificar la conducta de las partes implicadas.
9. Abordar los sentimientos y emociones. Las personas guían su comportamiento primario por las emociones. Pero las discusiones se acostumbran mover casi siempre en un nivel más racional. El mediador se ha de preocupar siempre de que afloren las emociones involucradas latentes.
10. Balance conjunto. Ninguna reunión sin valoración final. Una retrospectiva conjunta incrementa el aprendizaje y la eficiencia del proceso de resolución del conflicto.
Pasos para una mediación exitosa.
Paso 1. Preparación.
El mediador tiene acceso a ambas partes en conflicto, constituyendo la única conexión entre ambas. Un objetivo es entender las razones de base del conflicto: conocer la historia desde el punto de vista de ambas partes, así como averiguar los intereses y puntos sensibles de ambas partes. Sólo entonces puede crear los requisitos para un encuentro directo entre las partes: indicar la disposición a cooperar, cuestionar la “falta de esperanza”, dar ánimos y proponer las reglas del juego.
Paso 2. Contacto inicial.
Ambas partes se sientan a confirmar todo lo comentado en los contactos bilaterales: situación de partida; reglas de juego; papel del mediador; papel de ambas partes; plan de actuación.
Paso 3. Confrontación.
Se trata de que ambas partes puedan exponer abiertamente su punto de vista sobre las experiencias y vivencias concretas, así como los sentimientos vinculados. Lo importante en este paso es que ambas partes sean escuchadas sin interrupciones, sin discusiones o debates, evitando hablar demasiado del mismo tema, y que las intervenciones sean lo más sincera posible.
Paso 4. Valoración.
Cuando ambas partes han aportado sus experiencias y sentimientos, se ha de estudiar, clasificar y valorar el material. Hay muchos aspectos que deben ser aclarados, o que se han interpretado mal. El objetivo de esta fase es intentar eliminar las agresiones, desconfianza y prejuicios entre ambas partes.
Paso 5. Negociación.
Ambas partes deben aclarar los intereses, deseos, objetivos y necesidades emocionales entre ambas partes. Solo cuando ambas partes comprenden las prioridades de la otra, se puede empezar a negociar una solución con perspectivas de éxito.
En la solución no sólo se incluyen medidas concretas en relación con la cuestión objetiva pendiente; se tienen que tomar acuerdos sobre las reglas de trato y la comunicación entre las partes, plazo para un balance intermedio y modalidades de tratamiento en eventuales complicaciones.
Paso 6. Ejecución.
La calidad de la solución se mide en los resultados que se obtengan. La rutina diaria produce múltiples problemas. Sólo el más estricto respeto a las normas de relación acordadas ayudará a normalizar las relaciones. Será entonces cuando se podrá decir que el conflicto ha sido superado.
Conflicto intergrupal.
Hasta ahora hemos hablado de conflicto entre dos personas o varias, pero de tipo interpersonal. A veces los conflictos dentro de las empresas son entre dos departamentos o áreas.
¿Qué es un Conflicto intergrupal? Se produce cuando ocurren comportamientos de enfrentamiento entre grupos de la organización, los integrantes de un grupo se identifican con el suyo y creen que los otros pueden obstaculizar el logro de las metas o expectativas del propio.
No se debe confundir el concepto de conflicto intergrupal con el de competencias. La competencia significa rivalidad en la persecución de un premio común, mientras que el conflicto intergrupal supone una interferencia directa en el logro de las metas.
Para que se produzca el conflicto entre grupos es necesaria la presencia de tres componentes:
1) Identificación con el grupo. Los empleados tienen que sentirse como parte de un grupo o departamento identificable.
2) Diferencias observables entre los grupos. Debe haber alguna diferencia observable entre los grupos. Por ejemplo, estar en diferentes pisos, tengan distinto trabajo o reconocimiento.
3) Frustración. Esto significa que si un grupo alcanza su meta, los otros no lo harán, quedarán bloqueados. La frustración no tiene que ser muy fuerte.
Causas más representativas de este tipo de conflictos:
Incompatibilidad de objetivos operativos. Ocurre cuando el logro de las metas de un departamento interfiere con los objetivos de otro departamento.
Diferenciación. Los grupos dentro de las organizaciones difieren en valores, actitudes y normas de comportamiento; estas diferencias conductuales conducen a conflictos. Por ejemplo, las diferencias culturales en fusiones y adquisiciones.
Interdependencia de tareas. Se refiere a la dependencia de una unidad respecto de otra por concepto de materiales, recursos o información, y que exige que los empleados pasen tiempo coordinando y compartiendo información.
Escasez de recursos. Por el deseo de alcanzar sus objetivos, los grupos desean incrementar sus recursos, lo que puede causar conflictos.
Distribución del poder. Las diferencias de poder frecuentemente constituyen una base para el conflicto, en particular cuando las relaciones reales de trabajo no reflejan el poder percibido.
Sistemas de recompensas. Regula la medida en la que los subgrupos cooperan o entran en conflicto, orientando la conducta de los individuos.
Cese o reducción de la comunicación e interacción entre los grupos.
Características del conflicto intergrupal.
Una de las habilidades más importantes a desarrollar en un directivo o mando es la capacidad de observación de la relación entre los distintos grupos bajo su ámbito de autoridad. Para ello es importante reconocer las características que poseen los grupos cuando se encuentran en conflicto.
1) Las personas se identifican fuertemente con el equipo, exigiendo una mayor lealtad a sus miembros.
2) La presencia de otro equipo invita a la comparación entre “nosotros” y “ellos”, y se reafirma el sentimiento de preferencia de “nuestro” grupo al de “ellos”.
3) Hay más tolerancia a la dirección autocrática por parte de los miembros del equipo, empezando a aceptar el comportamiento de un líder autocrático. Disminuye el co-liderazgo dentro del grupo.
4) Se tiende a visualizar a otros equipos como enemigos. Aumenta la hostilidad y baja la comunicación con ellos. En caso de que ésta se manifieste, se caracteriza por declaraciones hostiles.
5) Internamente se ocultan algunas diferencias para intentar mantener la cohesión.
El equipo percibe lo mejor de sus miembros, negando sus debilidades. Se sobrestiman las propias fuerzas y logros, y subestiman las del otro equipo. Por ejemplo, los miembros de un departamento creen que contribuyen más a la organización que los de otras áreas.
6) El esfuerzo del equipo se centra más en el trabajo y menos en la relación. Se exige mayor lealtad a los miembros del equipo, mostrando mayor intransigencia con respecto a las desviaciones en las normas establecidas.
Estrategias para reducir este tipo de conflictos.
Aunque no existe una solución única para los conflictos intergrupales, si existen ciertas recomendaciones generales para prevenir su aparición o reducir su impacto.
• Eliminar el conflicto de objetivos, convergiendo a un objetivo general y común a todos los equipos.
• Clarificar los objetivos de cada parte.
• Establecer una forma de trabajo que obligue a los grupos competitivos a la interacción y comunicación (por ejemplo, Crear grupos interfuncionales).
• Alinear los objetivos de la empresa, el grupo e individuales.
• Establecer formas de recompensa colectiva.
• Identificar a un enemigo común para ambos grupos.
• Entrenar a trabajar de forma cooperativa.
• Premiar las contribuciones de los equipos a la organización.
• Evitar la competición por recompensas atractivas.
• Premiar por ayudarse los unos a los otros.
• Fomentar la rotación entre los diferentes equipos.
• Conseguir que los datos para la resolución de problemas se generen en común (equipos interdepartamentales).
• Turnar a las personas entre los diferentes equipos.
• Buscar más contacto entre los equipos (por ejemplo, Reuniones conjuntas; trabajos temporales conjuntos) Reunión conjunta: compartir percepciones, aclarar malentendidos y comprender misión y objetivos del otro.
Soluciones a los conflictos intergrupales.
Una vez que el conflicto se ha desarrollado, es necesario tomar ciertas medidas para volver a restablecer la situación no conflictiva original. Entre las medidas que se pueden adoptar están:
• Autoridad formal. Significa que la autoridad superior invoca las reglas, disposiciones y autoridad legítimas para resolver o suprimir el conflicto. Es un método efectivo a corto plazo, cuando los miembros no pueden ponerse de acuerdo en la solución de un conflicto específico. La desventaja es que no cambia las actitudes hacia la cooperación y puede tratar sólo el problema inmediato.
• Comunicación limitada. El estímulo de cierto nivel de comunicación entre grupos en conflicto evita el desarrollo de malas interpretaciones de la capacidad, habilidades y características de los otros. Por ejemplo, crear reuniones periódicas en las que las partes puedan expresar sus desacuerdos y llegar a una solución.
• Equipos de integración. La integración de representantes de los grupos en conflicto en equipos conjunto de proyectos, es una forma efectiva para reducir los conflictos, porque los representantes aprenden a entender el punto de vista de la otra parte.
• Confrontación y negociación. Ocurre cuando las partes en conflicto se enfrentan directamente unos a otros y tratan de resolver sus diferencias. La negociación es el proceso de regateo que tiene lugar durante la confrontación. Siempre implican cierto riesgo, y para que sea efectiva, es necesario que ambas partes adopten una estrategia de ganar-ganar.
• Intervención de terceros. Terceras personas se reúnen con representantes de los grupos afectados (coach de equipos).
• Rotación de miembros. Pedir a miembros de un grupo que vayan a trabajar a otro departamento, temporal o permanentemente. La ventaja es que las personas se sumergen en los valores, actitudes, problemas y metas del otro grupo. Este método funciona con lentitud, aunque es muy efectivo para cambiar las actitudes que promueven el conflicto.
• Misión compartida y metas de nivel superior. La autoridad superior establece metas de nivel superior que requieren la cooperación. También se puede redijera el sistema de recompensa y reconocimiento.
• Formación intergrupal. Los miembros de los grupos asisten a un taller de trabajo en el exterior.
Ejemplo de Coaching de equipos con dos equipos en conflicto.
Un programa de coaching intergrupal sirve para sensibilizar y ayudar en la gestión de conflictos a los miembros de ambos grupos implicados. Para ello es recomendable seguir la siguiente secuencia:
1. Reunir a los grupos en conflicto en un ambiente fuera de lo cotidiano, con la meta de explorar percepciones y relaciones mutuas.
2. Separar a los grupos y cada uno analiza y formula una lista de las percepciones que tiene de sí mismo y del otro grupo.
3. En presencia de ambos grupos, cada uno comparte las percepciones que tiene de sí mismo y del otro. El objetivo es informar al otro grupo las imágenes que cada grupo ha desarrollado en privado.
4. Antes de cualquier intercambio, los grupos analizan en privado lo que han escuchado.
5. En una sesión pública, cada grupo comparte con el otro las discrepancias que ha descubierto y las posibles razones de las mismas, enfocándose en el comportamiento real, no observable.
6. Después de esta exposición mutua, se permite que ambos grupos exploren con más amplitud la meta compartida de identificar razones adicionales que puedan explicar las distorsiones perceptuales.
7. Se lleva a cabo una exploración conjunta de la forma que pueden mejorar las relaciones futuras para estimular la cooperación entre los grupos.
La mediación en conflictos intergrupales es aún más compleja que en conflictos interpersonales, puesto que muchas de las actuaciones del mediador/coach se producen en sesiones en grupo, donde además de los cometidos y pasos de la mediación en conflictos interpersonales, debe:
• Restablecer las líneas de comunicación rota entre los grupos.
• Actuar como intérpretes para que los mensajes entre los grupos se entiendan correctamente y los prejuicios preconcebidos no lo distorsionen.
• Cuestionar y descubrir el estereotipo hecho por un grupo o el otro. La exposición de los estereotipos a menudo lleva a su disolución.
• Generar conciencia de los actos e intenciones positivas del otro grupo. Esto obliga a una reevaluación del punto de vista de un grupo respecto al otro.
COACHING GRUPAL Y COACHING DE EQUIPOS (III)
1 Coaching de Equipos y Coaching Grupal
La definición de coaching de la International Coach Federation (ICF), es:
“El coaching profesional consiste en una relación profesional continuada que ayuda a obtener resultados extraordinarios en la vida, profesión, empresa o negocios de las personas. Mediante el proceso de coaching, el cliente profundiza en su conocimiento, aumenta su rendimiento y mejora su calidad de vida. En cada sesión, el cliente elige el tema de conversación, mientras el coach escucha y contribuye con observaciones y preguntas. (…) El coaching toma como punto de partida la situación actual del cliente y se centra en lo que éste esté dispuesto a hacer para llegar a donde le gustaría estar en el futuro, siendo conscientes de que todo resultado depende de las intenciones, elecciones y acciones del cliente, respaldadas por el esfuerzo del coach y la aplicación del método de coaching”.
Ejemplo: Una empresa puede contratar procesos de coaching individual para personas que acaban de ser promocionadas y que disponen de un gran recorrido profesional en el ámbito técnico. Sin embargo, sienten que necesitan apoyo para liderar equipos de personas de las que ahora son responsables. El objetivo del Coaching Individual puede ser cómo desarrollar sus potencialidades para el liderazgo de equipos.
Pero, ¿qué es el coaching de equipos? No existen a día de hoy estudios formales amplios y profundos sobre el coaching de equipos en el ámbito español.
La definición anterior se puede aplicar, en términos generales, tanto al coaching individual como al coaching de equipos, sólo que en esta última modalidad el cliente es el equipo como entidad, como sistema. La principal diferencia con el individual es que en el Coaching de Equipos se enfoca a la relación que establecen los miembros del equipo y requiere tener una mirada del conjunto en vez de poner el foco en los individuos aislados.
Se aplica a un equipo natural, tal y como lo hemos definido en los párrafos anteriores, y es distinto al coaching en grupo, modalidad de intervención con la que a veces se confunde. En ese caso, el grupo está formado por personas con intereses y situaciones similares, pero que no tienen un objetivo común, sino que cada una de ellas pretende lograr su propio objetivo personal o profesional. La dinámica del grupo que se genera amplifica y enriquece las reflexiones y aprendizajes individuales, pero no deja de ser un coaching individual realizado en grupo.
Ejemplo, se puede realizar un coaching en grupo para personas emprendedoras, donde cada una de ellas tiene su propio proyecto empresarial, sus retos e intereses, y todas ellas se benefician y aprenden de las reflexiones compartidas. También podría aplicarse el coaching en grupo a las personas promocionadas del ejemplo anterior.
1.1 ¿Qué es el Coaching de Equipos?
En cambio, el Coaching de Equipo se aplica, por ejemplo, a la situación de una empresa que necesita reconfigurar su equipo directivo mediante la incorporación de nuevas personas y la salida de otras. El coach les acompañará en el desarrollo de su propósito compartido, en el establecimiento de las reglas del juego y de la relación que mejor favorezca la realización de la tarea. Buscará el alineamiento en torno a su objetivo, el desarrollo de la confianza y la corresponsabilidad, la comunicación interpersonal efectiva, la toma de decisiones, el manejo constructivo de conflictos, etc.
Alain Cardon, coach internacional y uno de los principales referentes en esta profesión, señala que la finalidad del Coaching de Equipos es acompañar el desarrollo del rendimiento colectivo, desarrollar la autonomía, la responsabilidad y el rendimiento individual y colectivo. Se centra en el desarrollo de las relaciones entre los trabajos y las misiones de sus miembros en el entorno. Es decir, el Coaching de Equipos pone el acento en la visión de conjunto, en la tarea colectiva (el propósito del equipo, sus metas y objetivos), y en la relación que establecen sus miembros para llevarla a cabo. Y además, esta definición de Cardon apunta a algo más: el equipo es un sistema que no está aislado, sino que funciona también como subsistema de un sistema mayor, la organización para la que trabaja. Por tanto, no podemos tratar al equipo como un sistema independiente de su organización (ni de las metas de ésta), y tendremos que tener en cuenta que, muchas veces, el funcionamiento de un equipo refleja las dinámicas de funcionamiento de la organización a la que pertenece. De hecho, hay patrones sistémicos de comportamiento que se repiten desde el equipo de dirección hasta los equipos de base.
Las disciplinas de donde se “nutre” en mayor o menor grado el coaching de equipos son la psicología, la lingüística, el coaching ontológico, la teoría sistémica, la teoría psicología humanista, la programación neurolingüística y la dinámica de grupos.
A veces se distingue mal entre “coaching de equipos” y “consultoría organizacional”.
De hecho, el coaching de equipos puede ser en ocasiones un enfoque o herramienta dentro de un proyecto de consultoría más amplio y ambicioso.
Algunas definiciones de coaching de equipos:
Es una de las formas más rápidas y efectivas de conseguir resultados, al ayudar a un equipo a aclarar sus valores y objetivos. El coaching puede llevarlos al Alto Rendimiento (David Clutterbuck)
Es el arte de ayudar a un equipo de personas a la consecución de objetivos que solo se pueden alcanzar a través de la cooperación entre sus miembros, apoyándoles en revisar y mejorar sus relaciones, procesos de trabajo y valores (G.Nicolás).
Acompañar el desarrollo del rendimiento colectivo, desarrollar la autonomía, la responsabilidad y el rendimiento individual y colectivo. Se centra en el desarrollo de las relaciones entre los trabajos y las misiones de sus miembros en el entorno (A.Cardon).
El coaching de equipos ayuda a rendir más las capacidades de los equipos y las personas. Se pone el acento en las tareas y las relaciones (R.Dilts).
1.2 ¿Qué elementos aparecen como comunes en las definiciones de coaching de equipos?
• Se trata de un proceso de acompañamiento al equipo.
• Se centra en hacer más efectiva la interacción entre sus miembros.
• Facilita el perfeccionamiento de procesos de trabajo conjunto (reuniones):
comunicación, participación, análisis de problemas, toma de decisiones y resolución de conflictos.
• Ayuda a revisar la visión, misión, valores y funcionamiento del equipo.
• Potencia la visión común, la confianza y el compromiso.
• Apoya el desarrollo y la consecución de los objetivos, las estrategias y los planes de acción.
En cuanto al proceso de aplicación, se coincide en que:
• Se interviene principalmente en las reuniones habituales del equipo.
• Es un proceso largo, de bastantes meses.
• El papel del líder es clave; respaldando el proceso, no desde el ejercicio de su poder, pero sí avalando con su autoridad.
• El coach nunca compite o “se alía” con el líder.
• Es necesario un dominio previo del coaching individual.
• Es necesario un suficiente conocimiento de las organizaciones.
Herramientas y técnicas de intervención:
Las herramientas y técnicas que pueden utilizarse son múltiples y provienen de diferentes disciplinas (consultoría, formación, coaching individual, terapia, etc.). Aunque conviene diferenciar.
Esto significa que, aunque haya que diferenciar entre distintos roles, el coach “puro” es difícil, frecuentemente se mezclan roles. De hecho, es bastante habitual que iniciemos una intervención de consultoría y que, durante el proceso de trabajo, descubramos, junto con el equipo, que hay otras circunstancias o dificultades que entorpecen la tarea, y que requieren otro tipo de intervención.
Ejemplo, una organización que nos contrató para ayudarles a realizar su primera reflexión estratégica con su Consejo Directivo. En el curso de las sesiones de trabajo, nos dimos cuenta de que nuestra tarea estaba siendo bloqueada por una falta de confianza entre los miembros del equipo y por un desconocimiento de cómo celebrar reuniones eficaces. Es decir, a partir de un trabajo de consultoría, identificamos dos necesidades que requerían de intervenciones distintas: coaching de equipos para trabajar la confianza y formación para aprender a mantener reuniones eficaces.
A menudo nos ocurre que iniciamos un proceso de coaching con un equipo y que, en el transcurso de la intervención, afloran necesidades concretas de formación, que requieren de un tratamiento aparte.
Lo importante no es tanto que utilicemos diferentes aproximaciones o herramientas, sino que seamos muy conscientes de cuál estamos utilizando y para qué lo hacemos. Saber cuándo estamos haciendo una cosa y cuándo otra, y en qué medida nos alejamos de las características identificativas de una intervención de Coaching de Equipos. Y que el equipo también lo sepa. Al final, el criterio clave viene definido por cuál es la necesidad del cliente y cómo podemos contribuir al logro de sus objetivos.
Dependiendo de las circunstancias, características del equipo, situación relacional y organizacional, se utilizan o no, y con mayor o menor incidencia. Pueden ayudar a crear contexto, desbloquear inhibiciones, generar paradigmas, etc.
Las herramientas más frecuentemente utilizadas son:
• Movimientos sistémicos.
• Metáforas familiares, esculturas.
• Técnicas de dinamización de grupos y reuniones.
• Técnicas de análisis de problemas y toma de decisiones.
• Y, en ocasiones, ciertas dinámicas puntuales: percusión africana, talleres de risoterapia, etc.
Hay poco consenso en las herramientas a utilizar, ya que depende de la formación y experiencia de cada coach y de la oportunidad de su aplicación.
Básicamente, son dos las circunstancias o momentos de intervención del coach: acompañamiento en las reuniones habituales del equipo y en talleres específicos.
El papel del coach generalmente consiste en:
• A nivel de la comunicación: interviene lo justo, él decide cuándo, explica la observación realizada, la intención y la deducción, la somete a examen del equipo, invita a sus miembros a actuar con el nuevo comportamiento aprendido.
• A nivel de la emoción: hace explícita la presencia de la emoción, es específico sobre lo que ha observado, no interpreta, confirma que su observación es correcta, pide que expresen emociones de forma eficaz, invita a hablar a alguien que permanece callado.
Existe un gran desconocimiento de lo que es el coaching de equipos en España, tanto en las empresas como, en ocasiones, entre los propios coaches.
Se trata de una práctica “reactiva” y “difusa” en el mercado cliente, que no percibe una clara diferencia respecto al team building o la consultoría organizacional.
Aunque hay experiencias reales, muchas veces no se les da el nombre de “coaching de equipos”. Suelen comenzar con demandas del tipo: “Nuestro equipo no es muy eficiente” o “El clima en este equipo es claramente mejorable”, “¿Qué nos proponéis para trabajar en este aspecto?”.
Los procesos duran entre 6 meses y un año y medio, interviniendo en las reuniones del equipo, así como en talleres puntuales. La mayoría intervienen en parejas.
La confidencialidad de los coaches, así como la máxima implicación y colaboración del máximo responsable del equipo, son fundamentales para el éxito.
Los expertos dicen que, aunque el tema, sus posibilidades, “suenan” muy bien a sus potenciales clientes, esa predisposición de partida no se traduce en un nivel equivalente de contratación.
Los principales clientes suelen ser comités de dirección y entornos comerciales, de empresas grandes y medianas.
Cuándo es útil un coaching de equipos?
Un proceso de coaching, dirigido a desarrollar las capacidades de un equipo, es una posibilidad para cualquier equipo en cualquier momento de su vida.
Dicho esto, en las distintas etapas del desarrollo de los equipos se pueden presentar situaciones o acontecimientos difíciles y que suponen un reto extraordinario para el equipo. Es entonces cuando puede ser especialmente valioso dotarse del apoyo de un o una coach. Ya hemos mencionado algunas de estas situaciones, que incluimos entre las siguientes:
• En el momento de constitución del equipo, en la etapa inicial de su vida, puede ser especialmente recomendable un acompañamiento externo.
• El objetivo del proceso será ayudarle a sentar unas bases sólidas para su funcionamiento y entrenar a sus integrantes en las competencias esenciales.
• En momentos de cambios en la composición del equipo. Los procesos de salida de algunos de sus miembros y/o de acogida de otros nuevos deben de ser gestionados con ciertos criterios. Se trata de que el sistema los asimile de la mejor manera posible. Además, estos momentos de cambio constituyen buenas oportunidades para reinventar las relaciones y reasignar los roles dentro del equipo.
• Cuando existen conflictos o relaciones que no funcionan, y el equipo no es capaz de encontrar una salida constructiva. Un coach externo puede ayudar al equipo a comprender el conflicto, a enfocarse colectivamente a la solución y a acordar compromisos para su resolución.
• Cuando sus integrantes están desalineados con respecto a la tarea, puede ser valiosa la intervención de un coach para acompañar al equipo a encontrar su propósito y a reorientar los esfuerzos hacia los resultados.
• Cuando personas que individualmente obtienen excelentes resultados, no alcanzan ese nivel de desempeño trabajando en equipo para desarrollar un proyecto concreto. En esos casos, un coach puede ayudar al equipo a superar las limitaciones que interfieren en su acción conjunta.
• En momentos de fusiones de empresas, en los que es necesario integrar culturas distintas y recomponer o co-crear relaciones nuevas, establecer complicidades y lealtades al servicio de la nueva organización.
• En momentos de relevos generacionales, especialmente en empresas familiares, en los que suele ser necesario una transformación profunda del estilo de relaciones y es necesario trabajar la salida de los padres para dejar el lugar a los hijos y a los nuevos equipos que éstos constituyan.
• Cuando un equipo detecta que tiene problemas concretos de eficacia. Por ejemplo, cuando sus integrantes no se comunican adecuadamente, las reuniones no son efectivas, tienen dificultades para clarificar los roles de cada uno, etc. En estos casos, el coaching puede ayudar a desarrollar las competencias necesarias o a identificar las dinámicas específicas que entorpecen su desempeño.
• Cuando un equipo termina su actividad y quiere cerrar su ciclo de vida.
En estos casos, pueden requerir la figura de un coach que les acompañe en este proceso.
En todas estas situaciones, y seguramente en algunas otras más, un proceso de coaching de equipo es valioso. En todo caso, un coach interviene cuando el equipo considera que necesita algún tipo de apoyo para solventar un problema que han detectado, o tiene un desafío para el que considera que necesita un apoyo externo.
Ahora bien, puede ocurrir también que un equipo no tenga una dificultad o reto concreto, que funcione razonablemente bien y que, sin embargo, sus miembros sientan que tienen un potencial mayor al que son capaces de desplegar. Hay equipos que aspiran a más, buscan convertirse en un equipo extraordinario. En estos casos, la mirada externa de un coach puede ayudarles a encontrar dónde están sus fortalezas y limitaciones, para así liberar todo su potencial y crecer como equipo.
Riesgos del coaching de equipos.
Podemos mencionar los siguientes:
• Si no se aclara en las conversaciones previas el objetivo del coaching y sus límites, y si no se establece explícitamente el pacto de confidencialidad o no se diseña esta confidencialidad con la dirección. La empresa pudiera solicitar posteriormente información sobre los miembros del equipo o pedir una evaluación de cada persona. Atender a esta demanda supone traicionar la confianza que el equipo ha depositado en el coach y generar una situación de inseguridad y vulnerabilidad para los y las integrantes del equipo.
• Cuando el coach pierden su posición equidistante y de neutralidad, favoreciendo una relación privilegiada con la persona líder del equipo o alguno de sus miembros. Cuando el coach “toma partido” se resiente su credibilidad y se tambalea la confianza del equipo en el proceso.
• Cuando la coach permite que los miembros del equipo o la persona líder proporcionen información sobre el equipo y su situación en privado, fuera del espacio del coaching, con la pretensión de que sea el coach el que plantee las distintas cuestiones al equipo, o para buscar su complicidad. Y, en general, cuando el coach asume la responsabilidad del equipo y se hace cargo de sus dificultades con la intención de solucionarlas. Como dice John Withmore, “Si le doy mi consejo y fracasa, usted me culpará. He intercambiado mi consejo por su responsabilidad y éste, generalmente, no es un buen trato”.
En todo caso, es importante tener en cuenta que hay una relación contractual y que pueden darse situaciones perversas, dinámicas en las que se generan relaciones que no son de potenciación de la autonomía del equipo, sino que generan una dependencia con quien desempeña el rol de coach.
El coaching de equipos es una disciplina emergente, que nació al amparo del coaching individual, aunque se prevé que consolidará pronto “carta de naturaleza” propia.
A día de hoy existe cierto consenso dentro de esa insuficiente consolidación de modelos en las bases conceptuales y del proceso, pero menos en las herramientas a utilizar.
El riesgo de confusión e intrusismo, como en la mayoría de las profesiones nuevas, y no regladas académicamente, es considerable.
Existe poca bibliografía sobre el coaching de equipos, especialmente en castellano, y muy pocos son los centros y programas que ofrecen formación en la disciplina.
2 Conclusiones
• El trabajo en equipo exige:
- Tener un objetivo común.
- Definir el propio interés/necesidad.
- Definir el interés/necesidad del otro.
- Mentalidad de humildad para apreciar y entender la diferencia uno/otro.
- Creatividad y cooperación para elaborar un planteamiento superior a ambos, interesante (o más interesante) para los dos.
• Barreras del equipo:
- Centrarme en mi “posición” y/o en su “posición” más que en intereses/necesidades.
- Actitud defensiva. Prejuicios.
- Afán de protagonismo. Creer que mis ideas son las buenas.
- Mentalidad mía estrecha, cerrada a nuevas oportunidades.
• Principios positivos para los equipos:
- No intentar crear un planteamiento común antes de definir yo el punto de vista de la otra persona a su entera satisfacción.
- A mayor diferencia mayor oportunidad.
• Afrontar los conflictos lo antes posible.
• Un líder siempre soluciona un problema mediante la alternativa yo gano-tú ganas.
• Con el poder no se solucionan conflictos, sólo se tapan y se agravan.
• El aprecio personal, decide la respuesta.
• El coaching de equipos es como el coaching individual, pero para un equipo natural que pasa por ciertos momentos claves de su vida o por ciertos problemas. Se distingue del coaching grupal, pues el grupal es con varias personas que tienen algo común (por ejemplo que son emprendedores), pero no forman un equipo.
• La metodología y estructura del proyecto es la misma que la tratada en los primeros temas de coaching individual.
• Los cuatro pasos a acometer, y que en la práctica se entrelazan constantemente, son:
- Diagnóstico.
- Objetivos.
- Intervención.
- Feedback.
- Cierre.
